ТОП-5 принципов успешного инвестирования в человеческий капитал

О значимости людей в организации и о важности инвестирования в "человеческий капитал" не говорит только ленивый. На курсах по стратегии можно услышать, что "сама по себе стратегия — это лишь 10% успеха, а оставшиеся 90% — ее воплощение" (которое, естественно, осуществляется людьми).

Спикеры жонглируют метафорами: "Что будет, если в гоночный болид Формулы 1 посадить человека с лицензией велосипедиста…". Интернет пестрит цитатами признанных гуру бизнеса: "Главным приоритетом бизнеса должны быть люди, за ними клиенты, а лишь потом акционеры" (Ричард Бренсон). И нет числа организациям, которые позиционируют себя "компанией людей" ("people"s company").

Около 10 лет назад мне на глаза попались интересные данные McKinsey: более 80% проектов по изменениям проваливаются, при этом 90% менеджеров, управляющих проектами изменений, наоборот декларируют успех. Мой более чем 20-летний управленческий опыт работы в различных организациях подсказывает, что статистика инвестиций в "человеческий капитал" вряд ли будет отличаться кардинально. Что же необходимо для того, чтобы такие инвестиции были действительно успешными?

Четко обозначьте цель

В идеале, конечно же, всем хотелось бы, чтобы результатом любых инвестиций стал рост бизнес-показателей: прибыль, объем продаж, доля рынка. На практике же не всегда возможно напрямую связать эти показатели с развитием людей, ведь на бизнес-показатели влияет целый комплекс факторов — общая экономическая ситуация, изменение курсов валют, уровень конкуренции и так далее.

В связи с этим, критически важно определить такие критерии успешности, которые будут находиться в сфере влияния сотрудников, и которые должны, в свою очередь, вести к изменению бизнес-показателей. Другими словами, правильно подобранные критерии должны показать, что ваши люди развиваются в правильном направлении, даже в условиях негативных изменения конъюнктуры рынка.

Что может стать такими критериями? Например, позитивное изменение показателей работы с клиентами (общая удовлетворенность клиентов, скорость обработки поступающих запросов и тому подобное) или рост уровня вовлеченности персонала. Согласовав общие критерии успешности проекта развития, не забудьте детально и максимально четко сформулировать модели поведения, которые должны привести ваших сотрудников к успеху — именно эти модели поведения и станут фокусом программы развития.

Не скупитесь на диагностику

Соблюдение первого принципа поможет вам обрисовать "идеальную картинку". Однако, для успешного планирования путешествия мало знать пункт назначения — необходимо также четко понимать, откуда вы стартуете. Зачастую мне приходится слышать фразы вроде "Ну, всем и так же все понятно…". Нет и еще раз нет! Как правило, в организации существуют несколько вариантов "понятно" и, к сожалению, чаще всего ни один из них не является объективным.

Инвестиции в развитие людей — штука долгосрочная, если в самом начале принять ошибочное решение, то можно потерять очень много драгоценного времени и ресурсов. Поэтому тут как в медицине — чем точнее поставлен диагноз, тем выше шансы достичь желаемого результата в кратчайшие сроки и с минимальными затратами.

Спектр инструментов диагностики очень разнообразен — всевозможные опросы (как сотрудников, так и клиентов), шедовинг (наблюдение за поведением сотрудников в их повседневной работе), глубинные интервью, обратная связь 360 градусов, социокарты команды и т.д. Выбор инструмента станет абсолютно логичным, как только вы сформулируете бизнес цели, промежуточные индикаторы и критически важные модели поведения всех целевых групп проекта.

Скрупулезно планируйте процесс

Четко обозначив точку старта и пункт назначения, можно приступать непосредственно к планированию путешествия. Важно принять во внимание два момента. Во-первых, развитие сотрудников ни в коем случае не должно сводиться только лишь к аудиторным тренингам.

Инструментарий широк: постановка целей, сессии обратной связи, материалы для самостоятельного изучения, наставничество и коучинг, участие в проектах и воркшопах, всевозможные конференции по обмену опытом, и должен использоваться соответственно целей и потребностей как организации, так и потребностей самих сотрудников.

Во-вторых, совершенно недостаточно составить список мероприятий по развитию и найти для них место в календаре. Мы в DEVELOR любим повторять: "Обучение — это не событие, обучение — это процесс". Важно продумать, что должно происходить между этими "точками" для закрепления полученных знаний/навыков/моделей поведения, и сколько для этого понадобится времени.

Работайте со всеми стейкхолдерами

По сути, любая программа развития персонала является проектом по внедрению изменений, поскольку призвана, в первую очередь, изменить поведение людей. И так же, как и в больших проектах по внедрению изменений, в проектах по развитию персонала есть много заинтересованных сторон, или стейкхолдеров.

Это все группы/категории людей, которые могут повлиять на проект либо сами испытывают на себе влияние результатов проекта — развиваемые сотрудники, их руководители, топ-менеджмент, HR, финансовый отдел,вплоть до клиентов и членов семей сотрудников. Очень важно принять во внимание и приоритизировать все группы стейкхолдеров, проанализировать интересы каждой из них и, в конечном счете, выработать детальный план вовлечения и коммуникации для КАЖДОЙ из КРИТИЧЕСКИ ВАЖНЫХ групп стейкхолдеров.

Особое внимание стоит уделить вовлечению представителей целевых аудиторий (сотрудников) к планированию программы развития. Остап-Сулейман-Ибрагим-Берта-Мария Бендер-бей был не так уж и не прав, говоря, что "спасение утопающих — дело рук самих утопающих".

Очень часто проекты по развитию человеческого потенциала не достигают желаемых результатов НЕ по причине недостаточно "крутого тренера" или недостаточно "инновационного" тренинга. А скорее по причине недостаточной подготовки участников к проекту, и последующей демонстрации ими сопротивления, равнодушия, несерьезного отношения, и даже откровенного саботажа; и особенно часто такими причинами становится недостаточно внимательно спланированный процесс имплементации и сопровождения участников до и после обучения.

Детально спланированная и эффективно осуществленная работа со стейкхолдерами обеспечит принятие ими вашей программы, а это — один из критических факторов успеха.

Сфокусируйтесь на поддержке

Если вы следовали предыдущим четырем принципам, то вы на пути к успеху. Но это еще не гарантия, что вы к нему придёте.

Лишь 15% людей после тренинга берутся и самостоятельно применяют на практике полученные знания и навыки. Еще 15% даже не берутся. И львиная доля — 70%! — берутся, но вскоре бросают, возвращаясь к привычным, сложившимся моделям поведения.

Основная причина этому — отсутствие необходимой грамотной поддержки и сопровождения участников программы. Поэтому, планируя комплексную программу развития, необходимо продумать эко-систему "ключевых драйверов" — инструментов, практик и рутин, с помощью которых можно будет отслеживать, закреплять, поощрять и вознаграждать демонстрацию сотрудниками нужных моделей поведения.

Основным из таких элементов будет поддержка непосредственного руководителя. Стоит оценить их готовность (наличие знаний, навыков и устойчивых моделей поведения) к сопровождению подчиненных сразу после обучающих интервенций и, в случае необходимости, спланировать программу развития и для них, а также их действия по поддержке сотрудников. Руководители должны быть готовы к оказанию поддержки и сопровождению до начала программы развития подчиненных!

Зачастую у руководителей "нет достаточно времени", "есть более срочные и важные задачи", "своей работы и так много", "они взрослые люди и сами понимают что от них требуется". Поэтому для успешной реализации такого проекта нужно очень четко и конкретно спланировать какие именно действия мы ожидаем от руководителей, насколько часто, в каком формате и как мы будем их сопровождать, поддерживать и даже проверять.

Бонус-трек:

Доверяйте профессионалам. Тут одинаково важны оба слова — "доверяйте" и "профессионалы". Отбросьте надежды найти уже готовое "коробочное решение", которое подойдет вашему бизнесу также, как подошло бизнесу ваших знакомых. Найдите провайдера с солидным портфелем кейсов комплексных проектов подобного рода, с пониманием специфики строительства всего процесса, в идеале готового поручиться за результативность своей работы в виде success fee. И как минимум привлекайте его для диагностики и разработки. И когда уже привлекли — доверяйте. Не скрывайте какие-то проблемные вопросы или ситуации, будьте максимально открыты и последовательны.

Источник