Мы построили "завод" по производству контента — Евгений Лященко, Медиа Группа Украина

Директор Медиа Группы Украина Евгений Лященко рассказал проекту "Знято в Україні" о том, как компания выходила из кризиса после того, как потеряла больше половины рейтингового контента, какую выработали стратегию по отношению к собственному производству, что сработало, а что оказалось неэффективным, как перестраивали команду и за что пришло время взяться сейчас.

Евгений, если оценить ситуацию, в которой жил телерынок в последние пять лет, то какой момент был самым сложным?

Как известно, в 2014-2015-ом после принятия закона о запрете показа в телеэфире российской телепродукции, все каналы из ТОП-6 потеряли часть своей библиотеки. Мы понесли наибольшие потери — 65% закупного контента, так как российские сериалы составляли большую часть сетки и библиотеки, примерно столько же потерял и "Интер". Остальные телеканалы меньше. И это, безусловно, был переломный момент. Чтобы выжить, нам пришлось кардинально меняться, и в очень сжатые сроки.

Перемены на рынке заставили каждую медиагруппу выработать свою стратегию…

Я ничего нового не скажу, говорил об этом не раз: у телеканалов было большое желание сохранить статус-кво, сделать этот рынок еще более дефрагментированным для того, чтобы увеличить свои конкурентные преимущества. Но не за счет собственного развития. Внимание уделяли тому, как потопить конкурентов. Как следствие, многие жили вчерашним днем.

Но ситуация меняется. StarLightMedia начала проект "Трансформация". "1+1", наверняка, имеют новую стратегию развития - в чем отличие от МГУ?

О стратегии "1+1" ничего не могу сказать, но на мой взгляд, они не стабильны как по сетке, так и по контенту. Большие усилия были потрачены на то, чтобы любой ценой обойти конкурента, а это не самый простой и прямой путь. Потому что упускаешь свои возможности.

"1+1" снимает много собственных сериалов. Например, такой резонансный как "Школа".

"Школа" была откровением в свое время. Сериал декларируется, как достаточно дешевый, и с точки зрения съемок это так, но с точки зрения общего бюджета, включая промо — это достаточно недешевый проект. И это, скорее, одноразовый продукт, который не будет работать в повторе, даже в техническом. И точно не ляжет в библиотеку канала.

При этом, стоит помнить, что "Школа" заслуженно получила свои высокие показатели, потому что была найдена фишка, и это — залог успеха. "Школа" — это не только территория, на которой разыгрываются, по сути, взрослые игры: отношения между учителями и школьниками, родителями и учителями и т.д. Все становятся заложниками системы, за рамки которой выйти тяжело. Именно такая многослойная конструкция и сделала сериал успешным.

Вторая причина успеха — это был первый прецедент за последние несколько лет, когда в межсезонье заходил премьерный продукт. Сериал зашел на фоне библиотечных показов на всех остальных каналах. "1+1" зашли с премьерой, плюс интересная идея и максимальное промо. Поэтому первый сезон и стартовал так мощно. У второго и третьего сезонов показатели были уже скромнее.

Стоит объединяться ради лоббирования единых правил на рынке

Когда конкурентам есть смысл объединяться? Вокруг какой идеи? В 2015 году был такой уникальный для нашего кино-телерынка прецедент, когда конкуренты объединились в инициативу "Кінокраїна" ради лоббирования нужных рынку законов. Как оцениваете результативность этого объединения?

На любом рынке — кинорынок, телерынок, рынок фармы или нефти, и так далее — должны быть единые правила для всех игроков. Вокруг этого игроки и должны объединяться. Все остальное вторично.

В США лоббирование является официальным и узаконенным процессом. Если отрасль объединяется, чтобы лоббировать единые правила на рынке — это нормально. А если наоборот, объединиться против кого-то в попытке получить для себя какие-то преференции, и если так не получается, то создать невыносимые условия для других игроков — это неправильно.

Но "Кінокраїна" при ее создании декларировала правильные вещи - законы, которые помогут отрасли развиться, были пролоббированы рибейты, чему все очень радовались, и есть надежда, что они в ближайшее время заработают.

В конце пути объединения, по сути, не было, все превратилось в формальность. Да, изначально "Кінокраїна" представляла собой инициативу по развитию производства украинского кино. Медиа Группа Украина и я лично были одними из самых первых и активных участников "Кінокраїни". Были мы (медиа-группы), были продакшны, в первую очередь, FILM.UA и Star Media. Прописывали новые правила, договаривались с профильными министерствами и комиссиями, встречались с премьер-министрами — изначально с Яценюком, потом с Гройсманом.

Основная задача была такая: государство создает условия, которые дадут возможность производить в Украине качественное кино как для локального, так и для внешнего рынка. Условия, которые создадут толчок к развитию местных продакшнов и помогут телеканалам, привлекут внешних игроков и инвесторов. Именно таким путем и идут все страны, которые развивают киноиндустрию.

Проблема в том, что "Кінокраїна" начала медленно (по мере того, как стало подключаться все больше новых игроков, в том числе и законодателей), поворачивать не туда. Каждый пытался зафиксировать свой интерес, который мог отличаться от изначальной логики.

За два с половиной года своей миграции "Кінокраїна" свелась к источнику альтернативного финансирования проектов для коммерческих телеканалов. А вот о самых важных вещах — рибейтах, развитии индустрии — уже забыли. Забыли о развитии инфраструктуры, о строительстве базы по подготовке кадров. Что особенно критично, так как даже при текущих объемах и качестве производства не хватает режиссеров, актеров и др.

Почему вы против финансовой господдержки телеканалов?

Продакшну все равно, кто ему деньги дает — телеканал или государство. Но все же предпочтительней, чтобы деньги давал коммерческий инвестор, нежели государство. Мы же видим, какой процент качественных картин снимается за государственные деньги. На несколько порядков ниже, чем за коммерческие. Например, телеканалы Медиа Группы Украина хорошо знают свою аудиторию и четко формулируют заявки на производство, работают над проектами совместно с продакшенами. Поэтому продукт и попадает в целевую аудиторию и становится успешным.

Директор Медиа Группы Украина Евгений Лященко. Фото: Татьяна Довгань/lubyanka007.ru

Акцент на собственном производстве

Если пять лет назад логично звучал вопрос, есть ли в Украине киноиндустрия, то сегодня это сомнений не вызывает: уже есть. Интересно, какую оценку вы бы ей поставили (по пятибальной шкале)?

Если оценивать с точки зрения производства для локального рынка — пятерку. Потому что для украинского зрителя реально производится качественный контент. С точки зрения потенциала зарабатывания денег и выхода на внешние рынки — единицу. Потому что этот потенциал, по сути, не реализован. Полноценные совместные проекты с большими игроками единичны.

Такое объединение игроков рынка, как "Кінокраїна", как раз и нужны для того, чтобы через систему рибейтов привлекать в Украину международных игроков, промотировать Украину как страну-производителя, продвигать наши продакшны, развивать инфраструктуру, актерскую базу. Без этого потенциал Украины, как полноценного игрока на международном рынке, равен единице. Не нулю, потому что даже в текущих условиях немногим продакшенам удается реализовывать совместные проекты, но единице.

Если говорить о стратегии Медиа Группы Украина по отношению к сериальному контенту, что позволило выйти на лидирующие позиции и удерживать их?

Во-первых, у нас разделены блок производства и блок вещания. И хотя мы стараемся развивать их параллельно, вовлечённость в процесс создания контента творческой команды эфирной группы, за которую отвечает Виктория Корогод, является максимальной — это исключительно совместная работа.

Основная задача эфирной группы канала — инвестировать в собственный контент, чтобы иметь свою библиотеку и контролировать качество продукта. А благодаря тому, что у нас достаточно эффективное управление затратами и бюджетами, собственное производство уже не настолько затратное, по сравнению с закупками контента. У нас увеличиваются объемы своей библиотеки, и мы уже можем ротировать контент и удешевлять стоимость сетки. Это особенно заметно на длинных вертикальных историях.

Плюс, если говорить о премьерном праймовом производстве, мы производим контент, как правило, в партнерстве. То есть мы не инвестируем 100% своих средств. Эфирные каналы "Украина" и "НЛО TV" финансируют одну часть производственного бюджета и получают за это контент для собственной сетки, вторую часть инвестирует Медиа Группа и, как инвестор, потом зарабатывает на продажах контента на внешние рынки, еще одну часть финансирует партнерский продакшн и тоже зарабатывает на продажах. На мой взгляд, достаточно гибкая и эффективная конструкция.

Какова доля вашего собственного производства?

Собственное производство — 75%, покупка — 25%.

Четыре года назад перед нами стояла дилемма: или мы остаемся без контента, потому что российский закупать нельзя, или производим свой. И мы выстроили нашу новую контентную стратегию, рассчитывая, прежде всего, на собственное производство. Но если на рынке появляются хорошие разработки украинских продакшенов, почему бы не купить ограниченные права? Но вариантов немного, например, совместная разработка форматов, а не покупка готового продукта. "Черговий лікар" — этот сериал производства FILM.UA. Но мы принимали участие в разработке формата с прицелом на аудиторию канала "Украина" и являемся эксклюзивным партнером по этому продукту. Хотя, по сути, мы его покупаем.

А в чем основные риски, когда отдаешь производство продакшенам и как их избежать?

Возьмем наши праймовые четверки (четырехсерийные сериалы — ред.). У нас налажено их массовое производство совместно со многими партнерами: Star Media, "Украинская продакшн студия", Mamas Film Production, ABC Film и др. Проекты изначально создаются под целевую аудиторию канала. Поэтому процесс производства стартует не на этапе съемок или этапе предпродакшена, а гораздо раньше. Процесс отбора заявок, их доработка согласно креативному брифу — это уже технология производства. Потому что нельзя производить контент в отрыве от аудитории канала.

Некоторые телеканалы, не имея экспертизы и желания развивать экспертизу в собственном производстве, отдают производство на сторону: "Я вам деньги, а вы мне — готовый продукт". Очень часто в результате получается "пшик": аудитория не хочет смотреть такой продукт.

Поэтому, прежде чем мы доходим до этапа производства, проводим большую совместную работу команд канала и потенциальных производителей. И продукт на уровне идеи, заявки и сценария проходит длинный цикл верификации и проверки, и не просто проверки, а дотачивания. Это зона ответственности творческой команды, которая в итоге должна вынести решение: "Эта заявка вообще не соответствует целевой аудитории и не имеет потенциала доработки", "Эта заявка интересна, но ее надо кардинально доработать, чтобы она зашла в целевую аудиторию", "А эта заявка очень интересна и перспективна".

И только после этого мы уже четко понимаем, о чем продукт, на какой территории происходят события, кто герои, каковы их взаимоотношения. И только тогда говорим: "Да, это продукт для канала".

Динамика рейтинговых показателей телеканала "Украина" за последние десять лет

Фундамент успешности - собственная экспертиза

Что подтолкнуло к созданию собственной экспертизы и как давно ее создали?

Этот вопрос неоднократно обсуждался ранее — в 2014-2015 году, когда столкнулись с тем, что больше половины рейтингового контента под запретом, а нового контента на рынке нет. Тогда и начали по крупицам создавать эту экспертизу. Именно наличие собственной экспертизы является одним из фундаментов успешности канала, наших сериалов, успешности всего контента вообще.

В сериальном контенте канал "Украина" является флагманом. Но реалии последних лет показали, что при запуске других жанров — скриптед-реалити, например, мы тоже успешны.

Недорогие сериалы и скриптед-реалити мы производим самостоятельно силами "ТелеПро" — который является одним из крупнейших продакшенов в Украине. А такие проекты, как "Реальная мистика" и "Агенты справедливости" — это основа сетки канала "Украина". Также у нас нет проблем с совместной разработкой недорогих оффпраймовых сериалов с другими продакшенами. Но при этом мы не останавливаемся и продолжаем искать и разрабатывать новые идеи, которые появятся в эфире в осеннем сезоне 2019.

Почему активно работаете в жанре скриптед-реалити?

Эти продукты достаточно недороги в производстве, но эффективны для программирования сетки. Хотя грань между недорогим вертикальным сериалом и скриптед-реалити достаточно условна. Поэтому правильный ответ — мы активно работаем с идеями недорогих сериалов, герои которых разыгрывают сцены из реальной жизни по заранее расписанным ролям — все согласно определению скриптед-реалити.

Насколько успех проекта зависит от уровня специалистов в съемочных группах?

Здесь важно помнить, что кино- и телепроизводство – это не только творчество, но и технология (математика). Это завод. А на заводе все процессы должны быть отлажены. Правила взаимодействия должны быть прописаны, чтобы уходить от зон искусственно созданных конфликтов, чтобы не терялась информация, и при этом максимально создавалась добавочная стоимость. По сути, выстраиванием процессов я и начал заниматься в 2013-2014 годах.

И, конечно, важно наполнение структуры специалистами. Готовых специалистов на рынке не так много. Например, есть классные продюсеры, работающие в маленьких продакшенах. Но когда они приходят в большой продакшн, где все устроено совершенно по-другому, то не понимают этой специфики.

На протяжении пяти лет мы создавали систему постоянного развития и роста людей, благодаря чему удалось наполнить Группу замотивированными специалистами высокого уровня. Большинство тех, кто сейчас занимает ключевые позиции, выросли в компании.

Как растите специалистов? И как потом их удерживаете?

Конечно, лучший инструмент — это обучение людей через вовлеченность в реальные проекты. При этом важно, чтобы работала такая система производства, которая отсеивает откровенно неудачные, тупиковые пути и открывает те, которые могут привести к успеху.

Возьмем "ТелеПро". Еще шесть лет назад "ТелеПро" даже нельзя было назвать отдельным продакшеном. Производился всего один продукт– оффпраймовое шоу "Один за 100 часов".

Сейчас "ТелеПро", как я уже говорил, — крупнейший продакшн, лидер в производстве оффпраймового продукта в различных жанрах: скриптед-реалити "Реальная мистика" и "Агенты справедливости", таблоид "Звездный путь", форматные шоу "Свекруха и невестка" и "Миссия: красота" (собственная разработка), в пилотной разработке несколько предпраймовых проектов.

На съемочной площадке нового сезона скриптед-реалити "Реальная мистика"

А полноценный продакшн" - это значат какой?

В первую очередь, когда разные производственные команды чувствуют себя частью одного целого, а не просто одной обособленной командой: я — команда "Реальная мистика", а я - команда "Агенты справедливости".

Второй момент: продакшн — это единая инфраструктура, унифицированное управление ресурсами и проектами, единая система управления сервисами. Наши продакшн-команды получают от продакшн-компании весь набор бизнес-сервисов, как вспомогательных (финансы, юристы, HR), так и неотделимых от производственного процесса (обеспечение техникой и прочими ресурсами, кастинг, реквизит, локации и т.д.).

Что в первую очередь сделали в "ТелеПро" и, кстати, почему вы, будучи СЕО медиа-группы, одновременно руководили продакшеном?

Я три года руководил "ТелеПро" по двум причинам: во-первых, нужно было построить именно тот "полноценный" продакшн, о котором шла речь в предыдущем вопросе, а не просто оболочку для юридического оформления нескольких проектных команд, во-вторых, просто некого было на эту позицию назначить, хотя очень много людей посмотрел на рынке.

Когда решили, что руководство продакшном можно передать в надежные руки?

Когда подрос кандидат, который смог меня заменить: Даша Дейниченко, хотя тоже не сразу. Но главное, что когда она заняла эту позицию — то уже была готова. Морально в т.ч. (улыбается — ред.). Назначение Даши сразу дало новый импульс компании и команде, появились новые проекты.

После Даши директором "ТелеПро" стала Лена Канишевская, тоже человек, выросший в нашей команде. Я считаю, что Лена — один из лучших руководителей на нашем рынке. Что критически важно, у Лены есть четкое понимание того, что управление проектами и управление продакшном — это кардинально разные подходы; а также знание, что креатив и технология должны дополнять друг друга, а не смешивать все в кучу. И это позволило "ТелеПро" сделать следующий рывок в развитии.

"ТелеПро" снимает уже седьмой сезон "Агентов справедливости": на съемочной площадке эпизода "Отель Гранд Инсбрук"

"ТелеПро" – одно из бизнес-направлений в медиа-группе. А что из себя представляет сейчас структура Медиа Группы Украина в целом?

"ТелеПро" закрывает оффпраймовую сетку. А всего у нас сейчас пять абсолютно разных производственных направлений, которые управляются совершенно разными бизнес-командами, которые не копируют друг друга, но используют общие наработки: праймовые киносериалы, оффпраймовые проекты, развлекательные проекты, юмористические проекты, публицистические проекты и журналистские расследования. Хотя в 2014 году была идея создать и развивать всего два направления: киносериалы и телепрограммы.

То, что необходимо отделять киносериальное производство для прайма от остальных продуктов, стало понятно по мере увеличения объема производства и углубления экспертизы. Параллельно "ТелеПро" начал производить не только телепрограммы — что также добавило вопросов, как все же делить: по жанру или по слоту? Или по проектам, производимым in-house или в формате co-pro?

Праймовые сериалы сегодня мы не производим in-house, хотя не сразу к этому пришли. Первое собственное киносериальное производство осуществлялось силами компании "Фронт Синема". Но со временем мы поняли, что эффективней работать с внешними продакшенами. Не нужно инвестировать в оборудование, создавать инфраструктуру, нанимать большой штат, в том числе искусственно привязывать к себе ключевых специалистов, например, режиссеров. Тем более, что в ситуации кадрового голода на рынке, есть постоянный риск, что лучших перекупят.

Важно было построить именно завод по производству контента, который работает под целевую аудиторию в разных жанрах. И при этом, сохранить и приумножить возможности для развития и масштабирования.

Мы прошли сложный путь. Одной из самых важных задач было научить людей планировать; вторая — создать прозрачную и эффективную систему креативной разработки как новых заявок, так и обновления уже производимых проектов; третья — отладить процесс производства. Это давалось непросто, работали в постоянном форс-мажоре. Тогда не удавалось получить план даже на три месяца, а заявки приходилось перерабатывать по несколько раз, сдача проектов запаздывала. И не потому, что не было денег. Не всегда люди могли понять, что от них хотят.

Но это уже позади. Сейчас сетка планируется на полтора-два года вперед. Думаю, на дольше не имеет смысла, потому что любой продукт можно произвести за год. За полтора года — это уже комфортный творческий процесс.

Самый прямой путь — растить кадры внутри

По каким критериям оцениваете, что менеджер успешен?

Если он не создает проблем, как минимум))). Мне близок следующий подход в управлении командой: есть люди, которые приносят проблемы; есть те, кто проблемы не приносит, но и не решает; и есть люди, которые проблемы не приносят и решают задачи. Моя задача как СЕО — по максимуму ограждать команду от первых, наполнять команду последними и развивать вторых. Важно было создать такую культуру, систему мотивации, коммуникаций и отношений, в которых бы люди развивались.

Насколько успешность компании зависит от наличия масштабного финансирования?

В 2015 году мы выжили только благодаря тому, что скрупулезно считали и тратили деньги. Когда финансирование Группы снизилось в три раза, когда была потеряна большая часть библиотеки и рейтингообразующего контента, оставался только один путь — производить.

Производство обычно стоит дороже, чем закупка. Прайм обычно стоит дороже, чем оффпрайм. Поэтому мы не зашли в прайм сразу. К праймовым проектам мы начали примеряться только в конце 2016 года, и только в 2017-ом стали работать над ними системно. Прайм более рискованный из-за высокой конкуренции, более дорогой. Тогда мы сосредоточились на оффпрайме, и сейчас это направление дает 35% рейтинга канала "Украина" (по аудитории 18-54 в 2019 году).

Что послужило сигналом для инвестора, что можно увеличить бюджет?

Бюджет не увеличился, мы просто стали больше зарабатывать, что и дало нам возможность больше тратить.

Дорогой сериал - это сколько за эпизод? Насколько вырос бюджет на его производство?

Нормальный рост стоимости производства должен соответствовать инфляции в стране. Но в Украине рост спекулятивный, появляется заказ — растут цены. Цены подскочили, как только появились первые обещания о государственном финансировании. Я всегда говорил, что из выделенных 300 миллионов гривен до реального производства дойдет только часть.

Мы же понимаем, получив государственные деньги, люди не будут относиться к ним, как к своим кровным. К сожалению. И это обеспечит инфляцию производственных бюджетов всех остальных проектов. Отрасль от этого потеряет гораздо больше.

То есть, получив 300 миллионов, мы потеряем гораздо больше в виде инфляции на кинорынке. Арифметика простая: если просуммировать бюджеты всех телекомпаний в Украине и добавить ту инфляцию, которую дал рост цен на режиссеров, продюсеров, актеров — это будет больше, чем те деньги, которые дошли, в конце концов, до производства. Это вторая проблема госфинансирования, в том виде, в котором оно предлагается.

И еще одна общая для производства проблема проявляется тогда, когда на рынок выходит игрок и объявляет: "Покупаю продукт или чью-то работу на 50% дороже. И плачу не в рассрочку, а сразу". Производитель понимает, что ему платят больше, чем в среднем по рынку, и под свой проект может позволить себе перекупить кого-то с другого проекта. Тем самым накручивается бюджет и остальных. Это все иллюзии, что такие вещи не взаимосвязаны.

Как выходить из этой ситуации? Как поднимать уровень профессионализма?

Самый простой и прямой путь — растить кадры внутри. У нас по этому пути идет "ТелеПро". Мы растим продюсеров, режиссеров, актеров, которых открыли, благодаря своим линейным проектам. Хотя, конечно же, их тоже будут пытаться перекупить. От этого никогда не защитишься, это конкуренция.

Должна быть единая воля игроков, как минимум — основных, с вовлечением государства для создания благоприятного режима в развитии специального образования. Как раз в это и должна была вложиться "Кінокраїна" — в развитие базы для обучения ключевых кинопрофессий: режиссеров, актеров. К сожалению, ничего в этом направлении пока сделать не удалось.

Если заниматься этим без поддержки государства, то стоит создать хотя бы единые базы данных по работникам и работодателям, где можно было бы договариваться о единых справедливых условиях оплаты. И это не монопольный сговор, это просто единый рынок.

Какие специалисты сейчас самые востребованные?

Дефицит с кадрами в целом по отрасли, но самые востребованные — актеры и режиссеры. С них и надо начинать создавать базу.

Какие проекты считаете самыми удачными?

Знаете, это как созвездие — одна звезда краснее, другая ярче, третья — более правильного очертания. Какая из них лучше?

"ТелеПро" интересен как становление крупнейшего полноценного продакшна. Причем, его делали не какие-то варяги, а мы сами. И в итоге построили продакшн по классическим канонам, такой, каким он и должен быть. Более того, этот продакшн способен экспериментировать, развивать новые жанры, новые кадры и новые таланты. Это одна "звезда".

Вторая "звезда" — киносериальное производство.

Я считаю, что мы построили уникальную для Украины модель производства праймовых киносериалов, создав единый центр компетенций, в котором есть сценарная, редакторская и продюсерская экспертиза.

"ТелеПро" — это Лена Канишевская, киносериалы — это Наташа Стрибук. Они возглавляют "центр компетенций", который через себя просеивает все заявки, идеи — дорабатывает их, доводит до уровня, который понятен и интересен целевой аудитории канала. А кроме того, выстраивает взаимоотношения с производителями и заказчиком таким образом, чтобы они были прозрачны и масштабируемы. А самое главное — они растят и развивают те дефицитные кадры!

Третье направление, которое у нас стартовало, как отдельное, хотя изначально развивалось внутри "ТелеПро" — это производство развлекательных проектов: телешоу и концертов. Возглавил это направление Анатолий Сябро. И в 2018 году все проекты показали отличный результат и вызвали большой интерес как у зрителей, так и у экспертов: "Лига Звезд", "С днем рождения, Украина", "Фантастическая ночь на канале Украина".

Система - это пять направлений

Но ведь какое-то время вы шоу не делали? Почему?

В свое время я поставил запрет на разработку шоу. Нельзя иметь дефицит ресурсов, экономить и при этом хвататься за все направления. О шоу мы начали задумываться, когда полностью закрыли оффпрайм, выходные и более-менее комфортно начали чувствовать себя в прайме.

В прошлом году сделали три концерта, все они были топовые. Мы это сделали сразу и классно. Первая проба — это новогодний концерт с 2017-го на 2018-ый. Была очень неплохая идея, но средняя реализация. Организационно мы поняли, чего нам не хватает — концерты и шоу нужно выводить в отдельное направление. Должна быть отдельная команда, отдельная экспертиза.

За пару месяцев мы подготовили плацдарм и выдали первый концерт — "Лига звезд". Мне кажется, его не заметил только ленивый. На День Независимости — концерт "С днем рождения, Украина", несмотря на определенные проблемы с организацией, с точки зрения финального продукта — это эталон качества. И последний Новый год, на самом деле, был очень хорош. Но такие концерты — это дорогое удовольствие, и есть смысл делать их только на знаковые события.

Концерт "З Днем народження, Україно!"

Плюс у нас есть "Музыкальная платформа", ее делает Гена Витер. Новое талант-шоу "Дивовижні люди", я думаю, тоже все заметили и оценили. Проект очень нелегкий в реализации. Что тут говорить, если СТБ два года примерялся к запуску этого шоу и отказались, в конце концов. Мы к нему больше года присматривались, и, в конечном итоге, получилось. Это на 100% заслуга канала и команды развлекательных шоу.

Четвертое направление — юмор. Оно у нас пока ситуативное. Мы понимаем, что юмор — это кардинально другой жанр, отличный от концертов и прочих шоу. Люди, которые хорошо делают шоу, не факт, что хорошо сделают юмор. Поэтому и привлекли на это направление Ивана Букреева.

Ну и пятое направление — публицистика и журналистские расследования — программы "Контролер", "Громкое дело", "Главная тема". Задача была сделать проекты, которые будут отвечать на основные запросы нашей аудитории и общества в целом. Я считаю, что основной запрос среднестатистического украинца — это не политика и не криминал, а социальная справедливость. "Главной теме" уже полтора года. Первый выпуск был самым рейтинговым среди всех проектов на телевидении в 2018 году. Превзошел по рейтингу даже такое шоу, как "Голос країни". Хотя это направление мы не так давно начали развивать, удалось уже собрать сильную команду. С начала 2019 года его возглавляет Евгения Федичкина, которая чуть больше года назад пришла на программу "Главная тема" и за это время показала себя прекрасным руководителем, способным развивать целую линейку проектов.

"Главной теме" уже полтора года

Кто-то перенимает вашу систему?

Мы говорим, в первую очередь, о киносериальном контенте. Я знаю, что некоторые каналы оценили его качество. И требуют от своих сотрудников: "Сделайте, как у канала "Украина". Но чтобы так сделать, должна быть сильная аналитика, интегрированная в оценку перспективности контента, отлаженные процессы и взаимодействие между командами. И люди.

Продажа контента и форматов как отдельное бизнес-направление

Как вы относитесь к продаже собственного контента, насколько вам интересна эта тема и стоит ли она в приоритете?

Не только интересна, но и необходима!

Праймовые продукты все-таки дорогостоящие. Определенную сумму платит канал, а дальше инвесторами выступают Медиа Группа и те партнеры, которые производят продукт вместе с нами. И, конечно, рынка Украины для того, чтобы отбить эти инвестиции, недостаточно.

Развитие собственных продаж вообще стало для нас критичным, и сейчас сформировано в отдельное бизнес-направление, которое возглавляет Ирина Черняк. Как только мы стали им плотно заниматься, у нас сразу улучшились показатели продаж. Выделив эту позицию в отдельное направление, мы смогли не только формулировать четкие цели и задачи, но и повысить привлекательность продукта для внешних рынков. Например, если Ирина Черняк видит потенциал продаж проекта уже на этапе разработки, то может давать свои комментарии и замечания. То есть она уже взаимодействует с продакшн-командой.

Что лучше всего продается и куда?

Мы уже "окучили" СНГ полностью и ищем выход на другие рынки — в Южной Америке, Азии. Кроме готового продукта, пытаемся продавать форматы. Недавно продали формат "Миссия: красота". Повторюсь: самое главное, что это бизнес-направление существует, как отдельное и независимое, где у его руководителя есть все возможности и мотивация для того, чтобы достигать максимального результата.

Насколько развитие рекламного рынка помогает? Какие прогнозы по его развитию?

Уникальность Украины в том, что бюджеты производства и рейтинги смотрения с рекламными бюджетами связаны очень косвенно. Все каналы производят или покупают контент для того, чтобы наполнять эфир и конкурировать с другими каналами. Все борются за рейтинги, и ожидается, что результат высокого рейтинга — это рост доходов от рекламы. Но прямой корреляции — я произведу этот контент за этот бюджет, и это дает столько-то рекламы — нет ни у кого.

Рекламный рынок вырос?

В гривне рекламный рынок потихоньку растет, но все равно, все каналы убыточны.

Стоит ли на тратить силы и деньги на развитие каналов в YouTube?

Вы произвели контент, потратили какую-то сумму денег. И даже, если в YouTube удалось его монетизировать за 1000 долларов — это уже дополнительный доход. И канал "Украина", и канал "НЛО TV" за последние полтора года очень сильно продвинулись в этом направлении. И мы готовы двигаться дальше.

Какие видите тренды, какие направления будут развиваться? Какой вау-эффект сработает: технологии, стори?

Для телевизора никакого вау-эффекта не нужно. Наша главная задача — делать контент для своей аудитории. Зачастую, когда пытаешься достичь вау-эффекта с переподвывертом — зритель не может понять, что к чему и переключается на другой канал. Вау-эффект — это скорее диджитальный продукт, который потребляет молодежь, но мы же говорим о телевизоре.

Для нас основной вау-эффект — сделать так, чтобы аудитория оценила контент, а для этого нужно залезть зрителю в голову и понять, что ему нравится.

А какие жанры наиболее перспективны?

Я считаю, что в ближайшие два года самым активно развивающимся жанром для ТВ будет скриптед-реалити.

Какие сюрпризы может принести законодательство?

Если будет принят закон о языке, где хотят поднять квоту украинского языка до 90% (по сути, это будет уже 100-процентный переход на украинский язык), в таком случае при программировании уже невозможно будет выстроить линейку на другом языке — ни вертикальную, ни горизонтальную.

Основная проблема закона в том, что он убьет не телевизор, а кинопроизводство, потенциал продажи контента за границу. Давайте честно, украиноязычный контент на ТВ потребляют только в Украине. Оффпраймовый контент еще теоретически возможно дублировать и продавать, а праймовый — нет. Как только все телеканалы начнут покупать у продакшенов только украиноязычный контент, на кинопроизводстве Украины как независимой отрасли можно будет поставить жирный крест.

Возможно, я несколько сгущаю краски. Но украинские продакшены при производстве украиноязычного продукта будут получать доход только от украинских телеканалов, которые не располагают большими бюджетами. И чтобы выжить, украинские продакшены скорее всего будут снимать для России на русском языке, а для украинского рынка будут дублировать свой контент. Или пойдут на удешевление продукта для локального рынка, тогда в прайме будут показывать скриптед-реалити — что опять же уменьшит объем рынка в деньгах.

Источник